Dirección estratégica de Recursos Humanos | Gestión por competencias
Introduciéndonos al estudio de los recursos humanos
Esta obra está destinada a aquellos que tomen un primer contacto con el área o, bien, conociéndola, deseen actualizarse sobre las últimas tendencias. Por lo tanto sobre cada tema daremos un enfoque general. Adentrarse en el conocimiento de una disciplina como los recursos humanos le será útil en cualquiera de las especialidades que sigan en un futuro
Todos tenemos "algo que ver" con los recursos humanos. Si bien todos los temas se abordarán desde la empresa- y dentro de una empresa como especialistas de recursos humanos- y no del individuo o empleado, este conocimiento será útil a todos, más allá de la especialidad final en la que les toque trabajar y lo ayudará en las distintas situaciones que a lo largo de una carrera laboral pasan las personas.
Las personas que integren un área de Recursos Humanos o cualquier otra dentro de una organización, como subordinados tendrán jefes, y como jefes tendrán que seleccionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que harán una fructífera relación laboral.
Pero no termina allí...
Recursos humanos participa activamente cuando una empresa deba abrir una fábrica o una nueva sucursal o ampliar una línea de productos.
Y como contracara -también- participarán activamente cuando una empresa cierra o es vendida y debe despedir masivamente personal.
Del autor al lector
Para ser un profesional de recursos humanos. para manejarse con conceptos profesionales sobre el tema aunque trabaje en producción o ventas.
Es necesario desprenderse de las connotaciones personales. Mi papá me dijo. a mí me pasó. a mi tío le sucedió.
La propuesta no es insensibilizarse ante las situaciones personales, pero para entender el contenido de la materia se debe conceptualizar la realidad y los conocimientos técnicos y trabajar con sentido macro
¿Qué es administración de recursos humanos?
Usamos aquí la palabra administración en el sentido amplio del término, no nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del área sino a administración como "la acción de administrar" y administrar en su primer acepción "gobernar, regir, aplicar" por lo tanto administración de recursos humanos hace a su manejo integral de los mismos, "a su gobierno".
Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:
Reclutar y seleccionar empleados
Mantener la relación legal/contractual: llevar un legajo, pagarle el salario, etc.
Capacitar y entrenar
Desarrollar sus carreras / Evaluar su desempeño
Vigilar las compensaciones (pagos) sean correctas
Controlar la higiene y seguridad del empleado
Despedir empleados
Nos referiremos a casi todos estos temas.
¿Por qué es importante la administración de los recursos humanos?
Lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque. No es bueno:
Tomar a la persona equivocada,
tener alta rotación de personal o tener personal insatisfecho,
que la gente no esté comprometida,
que los empleados piensen que su salario es injusto,
que el personal no esté capacitado o que estándolo en el momento de la incorporación pierda su nivel
Para evitar estos inconvenientes los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas
¿Quién define las competencias? La insoslayable participación de la máxima conducción
Este no es un tema menor; en todos los casos que conocemos es imprescindible este compromiso y participación de la máxima línea de conducción.
La definición de las competencias no puede dejarse en manos de menor nivel dentro de la organización, aunque sean expertas. Si recurre a la ayuda de una consultora externa ésta deberá trabajar, sin excepción, con los números uno de la empresa para definir las competencias. Los llamados diccionarios de competencias son infinitos como la imaginación de los distintos especialistas, por lo tanto como la empresa no es de los consultores, será ella misma la que deberá definir sus propias competencias o factores claves del éxito.
Las competencias así definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos.
Evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos
En la medida que se sube en la escala jerárquica, o se desciende según el punto de partida del análisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en las cuales son necesarias. Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia diferente si observamos un joven profesional o un directivo de área. Del mismo modo y en sentido inverso si se analiza la competencia pensamiento estratégico, si bien es importante en los jóvenes, futuros ejecutivos de una empresa, será un requisito excluyente cuando se observa o analiza a la máxima conducción de la misma.
Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia liderazgo. No se requiere el mismo liderazgo para el CEO [1] de la compañía que para el Jefe de Empleos o el Jefe de Capacitación. Estas dos últimas posiciones requieren la competencia liderazgo pero de una manera diferente.
Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las personas que la detentan.
Grados de Competencias
Además de definir las competencias es necesario fijar distintos grados. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras partes de la obra, en cuatro niveles.
Competencia LIDERAZGO
A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con la máxima credibilidad y reputación.
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y éstas depositan su confianza en él.
C: Mínimo necesario. Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.
D: Insatisfactorio: El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él sólo se ve una figura autoritaria.
A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles se debe, en un segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por poner dos posiciones extremas. De todos modos el nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posición alguna. En todo caso el liderazgo podrá ser una competencia no necesaria para el puesto.
Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias
Para trabajar bajo un esquema por competencias es necesario "empezar por el principio", en este caso quiere decir comenzar por definir ¿hacia dónde vamos? Para ello es necesario definir la visión. ¿Qué? Para lo cual se deberán definir los objetivos y la misión. ¿Cómo? Se mencionó en párrafos anteriores, a partir de la máxima conducción de una empresa, con su participación e involucración. Los pasos son:
Definir visión y misión
Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
Validación de las competencias
Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias
Según una Consultora internacional se necesita:
Definición de las competencias
Definición de grados
Diseño de perfiles profesionales
Análisis de las competencias del personal
Implantación del sistema
En ambos es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la implantación del sistema de gestión por competencias.
Criterios efectivos para definir competencias
Los pasos necesarios para la definición de las competencias:
Definir criterios de desempeño.
Identificar una muestra.
Recoger información.
Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas.
Esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.
Validar el modelo de competencias.
Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: Selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.
Definición de los niveles de competencias
Esta apertura en 4 grados es arbitraria; pueden utilizarse 5 niveles ó más, si se lo considera necesario.
A: alto o desempeño superior que según Spencer %26 Spencer [2] es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral.
B: bueno, por sobre el estándar
C: mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El grado C en esta definición que da Spencer %26 Spencer sobre desempeño eficaz: por lo general, esto significa un nivel "mínimamente aceptable" de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo consideraría competente para el puesto. No indica una subvaloración de la competencia.
D: insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto simplemente no será necesario indicar nivel.
CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL
La función de Desarrollo en el área de Recursos Humanos
Usted aprenderá en este capítulo
Qué es capital intelectual
Qué es la función de desarrollo dentro del área de recursos humanos
Concepto de carrera y los distintos esquemas posibles
La función de desarrollo dentro de un esquema de gestión por competencias
La planificación de sucesión del management
Los planes de sucesión y los diagramas de reemplazo
Las tutorías (mentoring) y el desarrollo de los recursos humanos
El capital intelectual El concepto de capital intelectual es tratado por muchos autores, veremos a continuación algunos de los consultados para la realización de esta obra.
Thomas Stewart [3] [4] dice que es difícil encontrar una rama de actividad, una empresa, una organización de cualquier tipo, que no se haya vuelto más dependiente de la "información intensiva" que antes; el conocimiento como recurso para atraer clientes y de la tecnología informática para su gestión.
Más adelante menciona que las empresas tienen dos tipos de gastos los derivados de la compra de equipos, maquinarias y otros activos y en otras inversiones a largo plazo, por ejemplo en investigación, desarrollo y capacitación.
Para Annie Brooking el capital intelectual de una compañía puede dividirse en cuatro categorías:
1. Activos del mercado: lo constituyen el potencial derivado de los bienes inmateriales de una organización que guardan relación con el mercado. Por ejemplo: la clientela y su fidelidad, las marcas, los canales de distribución y acuerdos tales como licencias o franquicias.
2. Activos de propiedad intelectual, incluyen el know how, los secretos de fabricación, las fórmulas, las patentes.
3. Activos centrados en el individuo, son las cualificaciones que conforman al hombre y determinan que sea lo que es. Para nosotros, serían las competencias. No existe ninguna empresa que pueda "funcionar" sin un mínimo de personas.
4. Activos de infraestructura, son las tecnologías, metodologías y procesos que hace posible el funcionamiento de la organización.
Estudiaremos en este capítulo el desarrollo del capital intelectual desde la perspectiva del punto 3, es decir el capital intelectual representado por los activos centrados en el individuo.
A partir de estos activos centrados en los individuos se desarrollarán e incrementarán los otros 3 factores.
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[1] Chief executive officer o número uno de la empresa o gerente general, según las diferentes denominaciones.
[2] Spencer %26 Spencer, obra citada
[3] Stewart, Thomas A. Intellectual Capital, Doubleday, New York 1997
[4] Stewart, Thomas A. La nueva riqueza de las organizaciones: el capital intelectual, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998.
