NUEVA EDICIÓN, REVISADA Y AMPLIADA

En la presente edición se ha revisado toda la obra y se han incorporado tres nuevos capítulos: “La entrevista en profundidad”, donde presentamos al lector pautas sencillas y prácticas para combinar distintas preguntas, a fin de realizar la más profunda observación que sea posible en un lapso de 40 minutos a una hora, duración habitual de las entrevistas de selección; “Entrevista por competencias para especialistas”, para los interesados en profundizar el tema, y “La entrevista por incidentes críticos” (BEI), donde se explican los distintos pasos y se incluye una sección de consejos y formularios.

A continuación, algunos párrafos extraídos del capítulo 23 (nuevo) “Entrevista por competencias para especialistas”

La entrevista es uno de los métodos más difundidos en la selección de personas. Casi no se verifican procesos de selección donde los participantes no pasen por lo menos por una entrevista. Sin embargo, no siempre los resultados son los esperados. La entrevista por competencias tiene el propósito de mejorar los resultados de los procesos de selección y disminuir tanto la rotación como la inadecuada selección de personal que no alcanza el desempeño deseado.

En el presente capítulo se profundizarán algunos conceptos; por ello se ha denominado “Entrevista por competencias para especialistas”. Quizá el Capítulo 17 sea el más adecuado para aquellos que toman contacto por primera vez con este método. Varios años después de la aparición de la primera edición de esta obra, mucha gente tiene ya experiencia en la entrevista por competencias y este capítulo les puede ser útil para repasar y confirmar conceptos.

Habitualmente mis colegas me consultan sobre cómo lograr que sus clientes internos utilicen este tipo de entrevista o cómo resolver algún problema o duda. Trataremos de responder a todos.

En primer lugar este tipo de entrevista es fundamental para las empresas que hayan aplicado un esquema global de gestión por competencias y una buena práctica para todos, por su estilo objetivo de preguntar que permite inducir al entrevistado a que responda sobre hechos y no sobre opiniones o pareceres. Lo más importante: objetiviza la selección, ya que el análisis se centra sobre hechos concretos.

Un aspecto que se debe tener en cuenta, en las entrevistas en general y en especial en las entrevistas por competencias, es la interrelación entre el entrevistado y el entrevistador. Debe existir algún tipo de correlación entre nivel y experiencia. No es imaginable que un joven sin experiencia pueda entrevistar a un gerente general. Si bien puede tener una buena base teórica (que es imprescindible), ésta debe ser acompañada por su propia experiencia gerencial y profesional.

La entrevista por competencias requiere por parte del entrevistador no sólo capacidad de análisis sino agilidad para identificar los comportamientos que se desprenden de un relato de hechos. Para analizar y comprender lo que el entrevistado expresa en el diálogo, es imprescindible conocer el rubro al que se dedica la empresa, qué hace el entrevistado, los distintos niveles de las organizaciones y los roles que se juegan dentro de ella.

Más adelante nos referiremos a la entrevista estructurada, y en capítulos anteriores se presentaron preguntas para indagar sobre competencias. En muchas organizaciones los entrevistadores del área de Recursos Humanos utilizan estos cuestionarios, que a veces tienen más de diez carillas. En algunas empresas los cuestionarios están formulados en el idioma original de la casa matriz, que, demás está decir, está radicada en países con otros usos y costumbres. Un entrevistador con poca experiencia, aunque cuente con este formulario, no siempre sabe cómo insertar en una entrevista las distintas preguntas y no puede luego relacionar o interpretar las respuestas y de qué modo las mismas se relacionan con comportamientos.

Como se desprende del gráfico, hay que tener en cuenta las competencias del entrevistador y en segundo término, pero primero en importancia, las referencias culturales y sociales. Deben tener algún tipo de correspondencia.

La parte izquierda del gráfico presenta los aspectos que usualmente se consideran respecto de un entrevistado, y en la parte derecha los aspectos en juego o necesarios respecto del entrevistador.

Una correcta interrelación entre ambas listas dará como resultado una buena entrevista.